■聚焦中小學集團化辦學系列報道（二）

集團化辦學在擴大優(yōu)質(zhì)教育資源、教育均衡發(fā)展中發(fā)揮了巨大作用。在建設高質(zhì)量教育體系的新時期，由于社會對“上好學”的需求更為迫切以及教育內(nèi)部教師、學生、學校管理、校園文化等要素組合的變化，集團化辦學高質(zhì)量發(fā)展面臨風險和矛盾，亟須加強頂層設計，促進基層探索，因地制宜優(yōu)化推進。

    集團化辦學的風險和矛盾

學校管理制度的適切性問題。在集團化辦學過程中，各個學校的管理體系往往與總校存在較大的差異。學校管理是以學校章程為基礎，體現(xiàn)獨特的辦學歷史、辦學特色，反映學情與教情的學校規(guī)范體系。學校章程是學校為了實現(xiàn)規(guī)范運行，就辦學中的基本制度與發(fā)展問題，作出系統(tǒng)規(guī)定而形成的基本規(guī)范文件，是學校自我管理的基本依據(jù)，是建立現(xiàn)代學校制度、落實辦學自主權的基本依托。以集團總校的學校章程為基礎的管理制度應對各個不同分校的學情和教情時，存在管理的適切性問題。總校的管理制度與其他各?；谧陨磙k學情況形成的管理制度，如果沒有很好地黏合在一起，就會造成不同的學校采取了相似的學校內(nèi)部治理方式，容易形成管理制度的僵化與泛化問題，從而影響了集團化辦學的效率與效益。

學校文化建設的適用性問題。集團總校通常都有深厚的學校文化。學校文化是經(jīng)過長期發(fā)展積淀形成的全校師生員工的教育實踐活動方式及其所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神成果的總和。在集團化辦學過程中，總校文化向集團分校文化遷移時涉及學校文化再造的問題。學校文化一定要植根于其校情、學情以及學校所在地區(qū)的文化歷史。而一些集團校在文化遷移或者轉移的過程中，會出現(xiàn)文化硬套問題，總校往往把自己的文化強加給其他學校，要求形成集團學校共同的文化，容易使不同區(qū)域、不同地點的學校形成統(tǒng)一但不適切的學校文化。集團內(nèi)部不同學校文化之間涉及同一性與多樣性的沖突、外部文化與內(nèi)生文化的博弈。這會減弱學校教師對集團學校文化的認同感，從而影響集團化辦學的效益。

優(yōu)質(zhì)教師資源的稀釋性問題。集團總校的優(yōu)質(zhì)教師資源非常有限，而且教師的成長發(fā)展需要經(jīng)歷長期持續(xù)的過程，雖然總校優(yōu)質(zhì)教師派駐分校后發(fā)揮了巨大的引領性作用，然而其可持續(xù)發(fā)展機制還比較欠缺。好老師是好學校的質(zhì)量和保障。由于集團總校與分校之間的教育理念、文化品質(zhì)、教學活動、學習準備往往存在很大差異，不同學校教師之間的教學態(tài)度與能力、學生之間的學習態(tài)度與能力差異也相當顯著，缺少相應的價值認同，常常存在無形的壁壘與邊界，教師的有效協(xié)作非常有限。集團不同學校之間教師對集團辦學的政策認可度、主動意愿、積極性也存在較大差異。總校的教師資源被稀釋從而也影響了其教育教學質(zhì)量，進而影響集團化辦學整體的教育教學質(zhì)量。

家校社協(xié)作資源的遷移性問題。家校社協(xié)同育人機制的建立健全是學校高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。每所獨立的學校所在社區(qū)的情況不同，以及學生家庭的情況不同，家校社協(xié)作的方式、模式、構建的機制也不相同。在集團化辦學過程中，不同學校在開展家校社協(xié)作時面臨著不同的問題，家校社協(xié)作育人需要學校主導，依據(jù)學校所在的社區(qū)以及學生、家庭的實際情況形成不同主體之間的協(xié)同。集團化辦學中，不同學生的家庭背景與成長過程的差異性往往沒有得到充分的關注，不同學校的家校社協(xié)作育人的同質(zhì)性特征明顯，很難滿足不同區(qū)域?qū)W生發(fā)展的需求。

    集團化辦學的優(yōu)化路徑

教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展不是同質(zhì)性發(fā)展，集團化辦學不是辦出同樣一種類型和樣式的學校，而是形成同樣品質(zhì)、不同特色、滿足不同需求、促進學生多樣發(fā)展的學校發(fā)展格局。

以學校章程建設為基石，推進學校管理制度體系優(yōu)化。無論是何種模式的集團化辦學方式，每一所獨立的學校，都應該有不同的學校章程。對辦學定位、人才培養(yǎng)、學校特色、教育行為等問題作出科學規(guī)范的規(guī)定，對學校整體改革與發(fā)展舉措作出具有前瞻性、指導性與可操作性的制度安排。將學校辦學的歷史沿革與經(jīng)驗、家校社協(xié)作、文化建設等方面的制度因校制宜固化起來，形成學校管理基石，以保證學校的辦學規(guī)范。在此基礎之上，優(yōu)化集團化辦學的管理制度，基于管理模式的改進和靈活變動，提升管理能力，而非簡單化地套用和照搬總校的管理制度。根據(jù)不同學校的歷史沿革、辦學條件、教師水平、學生狀況作出靈活調(diào)整，科學界定集團總校和分校治理的價值理念邊界，處理好共性與個性的關系；明晰管理邊界，把握好差異化發(fā)展策略，提升集團總校與分校的管理效率和效益。

以學校文化建設為牽引，推進學校特色化差異化發(fā)展。集團化辦學不代表集團總校和分校之間必然形成統(tǒng)一的、同質(zhì)的文化。在集團化辦學的過程中，要重視學校獨特的文化樣態(tài)并保證這種獨特性在引領教育教學改進過程中發(fā)揮作用，在精神建設（學生觀、教師觀、課程觀、教學觀等）、物質(zhì)建設（校舍建設、校園設計、環(huán)境布置等）等層面凸顯學校獨特的文化品質(zhì)。各個學校歷史不同、地域環(huán)境不同、發(fā)展水平不同，因此積淀起來的文化樣態(tài)也不同。學校文化建設不是拋棄傳統(tǒng)，另建一套，而是挖掘辦學歷史傳統(tǒng)，同時根據(jù)集團化辦學環(huán)境、時代要求，在傳統(tǒng)的基礎上創(chuàng)造新的學校文化。在集團化學校文化建設過程中，要充分繼承已有的文化，并進行創(chuàng)新性地發(fā)揚，做到融合與創(chuàng)新。集團化辦學的文化建設要追求和而不同、美美與共、各美其美，做到相互呼應。一方面，增強不同學校對集團化總體辦學的文化價值認同，形成辦學合力；另一方面，學校之間的文化一定不是“復制”“粘貼”出來的，而是需要不同學校組織成員進行不懈的研究和探索，從而形成一定的精神品質(zhì)，以此引領學校的特色化、差異化發(fā)展，推進學?？沙掷m(xù)健康發(fā)展。

以高質(zhì)量教師隊伍建設為基礎，支撐教育教學質(zhì)量改進。在當前教師配置標準與制度約束的前提之下，教育行政部門對于集團化辦學的學校數(shù)量、師生的規(guī)模等作出一定限制，以防止集團化辦學無限無序擴張造成的優(yōu)質(zhì)教師緊缺和教育教學質(zhì)量提升的問題。同時，有關部門和機構要加強集團學校教師的職后培養(yǎng)培訓工作。一方面，通過有針對性的培訓，提升教師對于集團化總校的教育理念、教學方法和教育實踐的認識以及靈活運用有關經(jīng)驗的能力；另一方面，要提升集團化分校教師培訓的精準性和有效性，提升教師改進教育教學行動研究的能力，從而提升分校的教育質(zhì)量?；诩瘓F化辦學實際需要，再造學校教師管理行政層級的垂直邊界、以各自職責劃分的水平邊界與由多校址分布造成的組織邊界，建設并優(yōu)化集團化辦學內(nèi)部教師專業(yè)發(fā)展組織；通過同質(zhì)化共進和異質(zhì)化共享活動，使不同學校教師在學科、研發(fā)、管理團隊建設中，實現(xiàn)能力的提升。集團學校之間推進教師交流輪崗，縮小薄弱校和優(yōu)質(zhì)校之間教師配置差異，推進教師專業(yè)發(fā)展，激發(fā)優(yōu)質(zhì)教師流動的內(nèi)在動力，建立明確、可預期的激勵制度，為集團內(nèi)部教師交流輪崗提供保障。

以家校社協(xié)作育人為抓手，推進形成協(xié)同育人的格局。集團不同學校要基于學情、家情與社情，與所在區(qū)域的婦聯(lián)和社區(qū)組織結合，對家長進行有針對性的培訓，引導家長以合適的方式參與學生的教育教學和發(fā)展過程。積極發(fā)揮學校所在區(qū)域、社區(qū)的文化教育設施功用，尤其是運用博物館、科技館、圖書館、文化宮等社區(qū)文化和教育中心等的便利條件和資源優(yōu)勢，豐富學生課外活動、學校延時服務、假期托管服務的教育資源，形成學校和社區(qū)的差異化關聯(lián)。集團內(nèi)部不同學校的教育資源相互共享，并向社區(qū)和家庭開放，塑造家校社共育的物理環(huán)境。在集團化辦學管理體制機制中，建立家長參與的機構、渠道與管理辦法，參與決策集團化辦學的教師資源配置、課程與教學改革、教育教學評價改進等活動，凝聚教育共識，推動教育進步。集團化辦學不僅僅是面向家長和社會開放學校管理、教育活動，而且還要擔負起引導家長和社區(qū)育人的責任，促進家庭教育的科學開展，引導社區(qū)開展教育活動，塑造家校社共育的社會環(huán)境。

（作者系北京師范大學中國教育政策研究院副院長、教授）

《中國教育報》2022年09月28日第5版